Organisationen in der Krise: Zwischen Bewahren und Verändern
Eine Krise ist mehr als ein Problem, eine schwierige Situation oder eine Phase erhöhter Belastung. Sie entsteht dort, wo bewährte Prozesse, Routinen und Selbstverständlichkeiten nicht mehr tragen und eine Organisation zunehmend Schwierigkeiten hat, ihre Primäraufgabe zu erfüllen. Etwas gerät aus dem Gleichgewicht. Was bislang Orientierung und Sicherheit gegeben hat, verliert unerwartet an Stabilität.
Doch was geschieht eigentlich innerhalb einer Organisation, wenn sie in eine Krise gerät? Und weshalb fällt es manchmal so schwer, einen Weg aus ihr herauszufinden, selbst wenn die Notwendigkeit zur Veränderung längst erkennbar ist?
Wenn das Bewährte nicht mehr trägt
Krisen haben eine Entstehungsgeschichte. Manchmal beginnen sie mit einem einschneidenden Ereignis, etwa dem plötzlichen Wegfall wichtiger Ressourcen, einem Wechsel in der Führung oder dem Verlust einer bedeutsamen Person. Andere Krisen entwickeln sich schleichend. Anforderungen im gesellschaftlichen Umfeld verändern sich, ungelöste Konflikte oder innere Spannungen nehmen zu, während die Organisation versucht, den Herausforderungen mit den bislang bewährten Mitteln zu begegnen.
Was lange erfolgreich war, funktioniert zunehmend schlechter. Entscheidungen greifen nicht mehr wie gewohnt, Konflikte nehmen zu, Orientierung geht verloren. Mitunter wird erst im Rückblick deutlich, dass die Organisation bereits seit längerer Zeit in eine Krise hineingeraten ist.
Dabei sind nicht allein die äußeren Veränderungen entscheidend, sondern auch die Art und Weise, wie sie innerhalb der Organisation wahrgenommen und verarbeitet werden. Denn Organisationen entwickeln über die Zeit eigene Vorstellungen davon, wer sie sind, was gute Arbeit ausmacht und wie Herausforderungen zu bewältigen sind. Diese Vorstellungen geben Halt und stiften Identität. Zugleich können sie dazu beitragen, dass an vertrauten Deutungen festgehalten wird und Veränderungen, die nicht zum bisherigen Selbstverständnis passen, weniger leicht wahrgenommen oder anerkannt werden.
So werden möglicherweise Entwicklungen im Umfeld unterschätzt, Warnsignale relativiert oder Informationen ausgeblendet, die das bisherige Bild der Organisation infrage stellen würden. Dies geschieht nicht zwangsläufig bewusst oder absichtlich. Die Anerkennung solcher Entwicklungen kann schließlich auch bedeuten, sich mit dem möglichen Verlust von etwas Vertrautem auseinandersetzen zu müssen.
Bewältigen, schützen, aufrechterhalten
Menschen und Organisationen reagieren auf Krisen mit vielfältigen, oft widersprüchlichen Bewältigungsversuchen. Manche versuchen, durch verstärkte Kontrolle wieder Sicherheit herzustellen. Andere warten ab, halten an bewährten Abläufen fest oder suchen nach schnellen Lösungen. Wieder andere entwickeln neue Ideen und beginnen, mit veränderten Formen der Zusammenarbeit zu experimentieren.
Diese Reaktionen zeigen sich im Denken, im Fühlen, in Beziehungen und im Handeln. Sie entstehen nicht unabhängig voneinander. Menschen versuchen als Einzelne, gemeinsam in Teams und kollektiv als Organisation, mit der Bedrohung umzugehen. Dabei greifen unterschiedliche Bewältigungsversuche ineinander, verstärken sich oder laufen gegeneinander.
Aus psychodynamischer Sicht sind solche Reaktionen nicht vorschnell als Fehlverhalten oder mangelnde Veränderungsbereitschaft zu verstehen. Sie können dazu dienen, Angst zu binden, Unsicherheit erträglich zu machen und Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Darin liegt eine paradox anmutende Dynamik: Was kurzfristig stabilisiert, kann langfristig dazu beitragen, die Krise aufrechtzuerhalten.
Wenn beispielsweise auf zunehmende Unsicherheit mit immer engerer Kontrolle reagiert wird, kann dies zunächst Orientierung schaffen. Gleichzeitig benötigen Mitarbeitende möglicherweise gerade mehr Handlungsspielraum, um mit den veränderten Anforderungen umgehen zu können. So können Bewältigungsversuche auf unterschiedlichen Ebenen gegeneinander arbeiten und Eigeninitiative, Offenheit und Anpassungsfähigkeit einschränken. Der Versuch, wieder Sicherheit herzustellen, wirkt unbemerkt krisenaufrechterhaltend.
Wenn auch die Lösung bedrohlich erscheint
Eine Krise stellt Organisationen häufig vor eine Entwicklungsaufgabe. Veränderte Bedingungen erfordern neue Antworten: andere Strukturen, neue Formen der Zusammenarbeit, veränderte Prioritäten oder ein neues Verständnis der eigenen Aufgabe.
Doch Entwicklung bedeutet nicht nur, etwas Neues hinzuzugewinnen. Sie kann auch verlangen, etwas aufzugeben. Vielleicht müssen bisher erfolgreiche Arbeitsweisen verabschiedet werden. Vielleicht verlieren vertraute Rollen an Bedeutung, Machtverhältnisse verändern sich oder Vorstellungen davon, was die Organisation ausmacht, geraten ins Wanken. Damit kann nicht nur die Krise selbst, sondern auch ihre mögliche Überwindung als Bedrohung erlebt werden.
Die Frage lautet dann nicht mehr allein: Wie können wir unter veränderten Bedingungen weiterhin erfolgreich arbeiten? Sie lautet zudem: Wer sind wir eigentlich noch, wenn wir nicht mehr so arbeiten können wie bisher?
Hier berührt die Krise die Identität einer Organisation und der Menschen, die sich mit ihr verbunden fühlen. Was von außen wie ein Festhalten am Alten erscheint, kann von innen der Versuch sein, Kontinuität, Zugehörigkeit und ein vertrautes Selbstverständnis zu bewahren.
Das erklärt, weshalb Veränderungen selbst dann schwerfallen können, wenn ihre sachliche Notwendigkeit kaum bestritten wird. Die Einsicht, dass etwas anders werden muss, bedeutet noch nicht, dass der damit verbundene Abschied bereits möglich ist.
Vergegenwärtigen, um Veränderung zu ermöglichen
Bevor Lösungen gesucht werden, kann es deshalb sinnvoll sein, zunächst genauer zu verstehen, was in der Organisation geschieht. Folgende Fragen können dabei hilfreich sein: Welche Veränderungen haben das bisherige Gleichgewicht infrage gestellt? Welche Versuche, damit umzugehen, haben sich entwickelt? Was davon ist hilfreich, was erschwert inzwischen die Anpassung? Und was könnte verloren gehen, wenn die notwendigen Veränderungen tatsächlich gelingen? Was müsste möglicherweise aufgegeben werden, um neue Handlungsmöglichkeiten zu gewinnen?
Aus psychodynamischer Sicht bedeutet Vergegenwärtigen, diese Zusammenhänge wahrzunehmen und ernst zu nehmen, statt sie vorschnell zu bewerten, zu korrigieren oder zu reparieren. Dabei geht es nicht darum, notwendige Entscheidungen aufzuschieben oder die praktischen Herausforderungen einer Krise aus dem Blick zu verlieren. Vielmehr können sachliche, strukturelle und emotionale Prozesse gemeinsam betrachtet werden.
Denn häufig reicht es nicht, eine organisatorisch sinnvolle Lösung zu entwickeln. Ebenso wichtig ist es, wie die Menschen, die von ihr betroffen sind und sie umsetzen sollen, die Veränderung verstehen und verarbeiten und wie sie unter den neuen Bedingungen ihren Platz finden können.
Handlungsfähigkeit wiedergewinnen
Eine Krise ist bewältigt, wenn es gelingt, die damit verbundene Entwicklungsaufgabe zu lösen und unter veränderten inneren und äußeren Bedingungen eine neue Passung zwischen der Organisation und den Anforderungen ihrer Umwelt zu entwickeln. Strukturen, Aufgaben, Beziehungen und Selbstverständnis finden so zusammen, dass die Organisation ihre Primäraufgabe wieder verlässlich erfüllen kann.
Für uns als Berater:innen stellt sich daher die Frage, wie wir Organisationen in diesem Prozess auf unterschiedlichen Ebenen begleiten können. In der Organisationsberatung arbeiten wir an Strukturen, Entscheidungswegen und einer Kultur, die auch unter unsicheren Bedingungen Orientierung ermöglicht. Im Coaching unterstützen wir Führungskräfte dabei, die eigenen Reaktionen auf Unsicherheit besser zu verstehen, Entscheidungen zu treffen und auch unter Druck in Beziehung zu bleiben. In der Supervision eröffnen wir Teams einen Raum, in dem Belastungen, Widersprüche und möglicherweise auch bislang unausgesprochene Befürchtungen besprechbar werden.
Auf jeder dieser Ebenen geht es darum, gemeinsam zu verstehen, was die Organisation derzeit beschäftigt, welche Kräfte Veränderung ermöglichen oder erschweren und welche nächsten Schritte tragbar erscheinen. Gerade in Krisen entsteht Handlungsfähigkeit selten allein durch den großen Plan. Oft beginnt sie damit, wieder Unterschiede wahrnehmen, Möglichkeiten erkennen und kleine, überschaubare Schritte gehen zu können.
Im Austausch weiterdenken
Mit diesen und weiteren Fragen haben wir uns bei einer zweitägigen Veranstaltung in Leipzig beschäftigt, an der wir als IO & AURA teilgenommen haben. Gemeinsam mit Falko von Ameln und basta e.V. sowie den weiteren Teilnehmenden haben wir über organisationale Krisen, psychodynamische Zusammenhänge und die Möglichkeiten professioneller Begleitung nachgedacht.
Wir danken Falko, basta e.V. und allen Beteiligten für den anregenden Austausch und die vielen Gedanken, die wir mitnehmen und weiterentwickeln.
Neue Herausforderungen brauchen neue Antworten
Angesichts zunehmender Ressourcenknappheit und wachsender Veränderungsanforderungen beschäftigen wir uns bei auch mit der Frage, welche Beratungsangebote und Formate Organisationen künftig brauchen. Uns interessiert dabei besonders, wie Räume entstehen können, in denen Menschen auch unter schwierigen Bedingungen gemeinsam denken, Unsicherheit aushalten und neue Handlungsmöglichkeiten entwickeln können.
Denn Krisen verlangen nicht nur nach Lösungen. Sie fordern Organisationen heraus, ihr Verhältnis zu sich selbst und zu ihrer Umwelt neu zu bestimmen. Dabei verändern sich auch die Aufgaben, die Rollen und die Beziehungen der Menschen, die in ihnen arbeiten.
Diesen Prozess möchten wir begleiten, damit Organisationen ihre Aufgaben erfüllen können und Menschen darin einen Platz finden, an dem sie sich zugehörig fühlen, ihre Fähigkeiten einbringen und wirksam werden können. Wir tun dies mit Aufmerksamkeit für das, was seinen Wert behalten soll, und Offenheit für das, was sich verändern muss.